Zukunft braucht Herkunft

Ein Gespräch über Tradition und Innovation, über Geschichte
und Zukunft, über Menschen und Marken

Dr. Robert Hartel und Dr. Andreas Buske

Die Eigentümer und Vorstände von Zwiesel Kristallglas:
Dr. Robert Hartel und
Dr. Andreas Buske

»Wandel ist ein Lebenselixier, das bei uns ganz bewusst gefördert wird. Als Eigentümer und Vorstände leben wir das vor, indem wir immer wieder neue Aufgabenstellungen an das Unternehmen herantragen und permanent neue Lösungen suchen.« Dr. Robert Hartel	»Wir haben den Markt revolutioniert. Mit einer Technologie, die noch nie da gewesen ist. Und das wollen wir nicht nur heute sondern auch morgen leisten. Mit neuen Entwicklungen, die immer wieder Maßstäbe setzen.« Dr. Andreas Buske

Herr Dr. Buske, Herr Dr. Hartel, wir bitten Sie, folgendes Szenario zu beschreiben: Im Jahr 2030 gehorchen die Märkte Ihren ganz persönlichen Vorstellungen. Welches Bild entwerfen Sie von Zwiesel Kristallglas, und in welchem Umfeld bewegen Sie sich? Dr. Buske: Ich finde es gut, dass die Märkte uns nicht gehorchen. Wir reiben uns gerne, wir nehmen gerne Herausforderungen an. Realistisch betrachtet stehen wir einem Massenmarkt aus Südostasien gegenüber, der zunehmend auch Europa überfluten wird. Das stört uns nicht, weil wir nicht für den Preis, sondern für die Wertigkeit des Produktes stehen wollen. Weil wir mit unseren Marken für ein klares Leistungsversprechen einstehen. Mit der Marke Schott Zwiesel werden wir am Weltmarkt als Innovationsführer wahrgenommen. Wir überzeugen mit eigener Produktionstechnik, weil wir darin einfach besser sind. Und nicht, weil der Markt uns gehorcht. Es ist nicht unser Ziel, Massenprodukte herzustellen. Wir sind klein, aber fein. Wer ein Glas von uns in Händen hält, hat das Gefühl, er besitze etwas Besonderes. Wir wollen Trends prägen, vor allem mit unseren Marken Zwiesel 1872 und Jenaer Glas. Der Turnaround ist uns gelungen. Darüber sind wir dankbar, darauf sind wir stolz. Und jetzt gehen wir noch ein Stück weiter.	Die Rolle der Vordenker schreibt man Ihnen ja von der ersten Stunde an zu. Welche Visionen hatten Sie bei der Übernahme von Zwiesel Kristallglas im Jahr 2001? Dr. Hartel: Wir sind mit der grundsätzlichen Vision angetreten, das Unternehmen und die Arbeitsplätze zu retten. Wenn ein Schiff aber Schlagseite hat, dann stellen Sie sich nicht auf die Brücke und machen Visionen. Sie werden vermutlich eher runterlaufen und versuchen, das Loch zu stopfen. Wir wussten um die Werte und um die mögliche Reparatur der Schlagseite. Wir haben eigentlich nach aktuellen Fragestellungen gehandelt, Lösungen gesucht und die Strategie im Rahmen eines kontinuierlichen Prozesses entwickelt. Daher können wir unseren Start 2001 nicht mit einer Vision verbinden. Wir haben ganz einfach die Ärmel hochgekrempelt. Gleich zu Beginn hatten wir mit Hochwasser zu kämpfen. Mitten in der Nacht haben wir uns in überschwemmte Lagerhallen gestellt und das Wasser rausgekehrt. Die Mitarbeiter haben das gesehen und uns hoch angerechnet, dass wir vor Ort praktische Hilfestellung geleistet haben. Das war eigentlich der Ursprung für die Stabilität, für die Motivation der Mitarbeiter, die uns in den laufenden Monaten und Jahren sehr geholfen hat. Dr. Buske: Wir wussten, dass wir es mit einer Mannschaft zu tun hatten, die das Herz am rechten Fleck hat, die Leidenschaft hat, die über viele Generationen hinweg Kompetenz für das Produkt aufgebaut hat. Und von der wir wussten, dass wir sie wieder motivieren konnten. Wir konnten auf eine einzigartige Technologie, auf ein Produkt und eine Marke vertrauen, die zwar gelitten hatte, die man aber wieder aufbauen konnte. Und mit der Gastronomie hatten wir einen grundsoliden Absatzkanal. Alles andere waren oder sind lösbare Herausforderungen.
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Herr Dr. Buske, Herr Dr. Hartel, wir bitten Sie, folgendes Szenario zu beschreiben: Im Jahr 2030 gehorchen die Märkte Ihren ganz persönlichen Vorstellungen. Welches Bild entwerfen Sie von Zwiesel Kristallglas, und in welchem Umfeld bewegen Sie sich?

Dr. Buske: Ich finde es gut, dass die Märkte uns nicht gehorchen. Wir reiben uns gerne, wir nehmen gerne Herausforderungen an. Realistisch betrachtet stehen wir einem Massenmarkt aus Südostasien gegenüber, der zunehmend auch Europa überfluten wird. Das stört uns nicht, weil wir nicht für den Preis, sondern für die Wertigkeit des Produktes stehen wollen. Weil wir mit unseren Marken für ein klares Leistungsversprechen einstehen. Mit der Marke Schott Zwiesel werden wir am Weltmarkt als Innovationsführer wahrgenommen. Wir überzeugen mit eigener Produktionstechnik, weil wir darin einfach besser sind. Und nicht, weil der Markt uns gehorcht. Es ist nicht unser Ziel, Massenprodukte herzustellen. Wir sind klein, aber fein. Wer ein Glas von uns in Händen hält, hat das Gefühl, er besitze etwas Besonderes. Wir wollen Trends prägen, vor allem mit unseren Marken Zwiesel 1872 und Jenaer Glas. Der Turnaround ist uns gelungen. Darüber sind wir dankbar, darauf sind wir stolz. Und jetzt gehen wir noch ein Stück weiter.

Die Rolle der Vordenker schreibt man Ihnen ja von der ersten Stunde an zu. Welche Visionen hatten Sie bei der Übernahme von Zwiesel Kristallglas im Jahr 2001?

Dr. Hartel: Wir sind mit der grundsätzlichen Vision angetreten, das Unternehmen und die Arbeitsplätze zu retten. Wenn ein Schiff aber Schlagseite hat, dann stellen Sie sich nicht auf die Brücke und machen Visionen. Sie werden vermutlich eher runterlaufen und versuchen, das Loch zu stopfen. Wir wussten um die Werte und um die mögliche Reparatur der Schlagseite. Wir haben eigentlich nach aktuellen Fragestellungen gehandelt, Lösungen gesucht und die Strategie im Rahmen eines kontinuierlichen Prozesses entwickelt. Daher können wir unseren Start 2001 nicht mit einer Vision verbinden. Wir haben ganz einfach die Ärmel hochgekrempelt. Gleich zu Beginn hatten wir mit Hochwasser zu kämpfen. Mitten in der Nacht haben wir uns in überschwemmte Lagerhallen gestellt und das Wasser rausgekehrt. Die Mitarbeiter haben das gesehen und uns hoch angerechnet, dass wir vor Ort praktische Hilfestellung geleistet haben. Das war eigentlich der Ursprung für die Stabilität, für die Motivation der Mitarbeiter, die uns in den laufenden Monaten und Jahren sehr geholfen hat.

Dr. Buske: Wir wussten, dass wir es mit einer Mannschaft zu tun hatten, die das Herz am rechten Fleck hat, die Leidenschaft hat, die über viele Generationen hinweg Kompetenz für das Produkt aufgebaut hat. Und von der wir wussten, dass wir sie wieder motivieren konnten. Wir konnten auf eine einzigartige Technologie, auf ein Produkt und eine Marke vertrauen, die zwar gelitten hatte, die man aber wieder aufbauen konnte. Und mit der Gastronomie hatten wir einen grundsoliden Absatzkanal. Alles andere waren oder sind lösbare Herausforderungen.

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